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周鸿祎:创业会遇到几个坑 以及最好的企业模型

来源:三锤2017-07-17 16时

周鸿祎:360公司创始人、董事长兼CEO、奇酷CEO和知名天使投资人。1992年,大学本科毕业于西安交通大学电信学院计算机系,获学士学位,1995年西安交通大学管理学院系统工程系研究生毕业。1995年开始就职于方正。2004年3月,周鸿祎就任雅虎中国总裁。2006年8月,周鸿祎投资奇虎360科技有限公司,出任奇虎360董事长。 2011年3月30日,周鸿祎带领奇虎360在美国纽交所上市。

■ 核心观点

1、领导力决定差距:创业企业的竞争非常的残酷,领导力可以增强企业的竞争力,拉开企业与企业之间的距离。

2、带团队的三个坑:公司发展到了一定的规模,会出现很多问题,归根结底都是人的问题。首先要把握用人的尺度,其次要把握留人的尺度,最后,有的时候,三个聪明的总司令可能还不如一个愚蠢的总司令好。

3、我不看好的三种创业者:第一种,喜欢对标老一辈企业,奉行“拿来主义”。第二种,动辄把事情提升到行业高度。第三种,有一个或多个不可持续的idea,却没有自己的商业模式。

4、最好的企业模型:如何形成一个可持续的发展模式,打造三个模式很重要:第一个是产品模式,第二个是用户模式,第三个是收入模式。

5、和巨头竞争的经验:现在大家还是很喜欢谈颠覆式创新,因为每个人都梦想着在自己的行业里把老大给颠覆掉。其实,这是对颠覆的一个误解,真正的颠覆式创新出来的时候都是微创新,都是别人不在意的。

■ 领导力决定差距

咱们现在老谈一个人的智力、一个人的情商、一个人的才华,但是实际上国外还有个说法叫勇商,就是勇气。我认为勇气这个东西非常非常重要,它是领导力的核心。

商场如战场。其它行业我不知道,中国互联网简直是丛林战场,非常的残酷,如果不能从军事作风中学点领导力,那么你的竞争力会比较弱。

为什么我最近这么关心领导力这个问题,因为随着公司的发展,我越来越觉得这件事对我是一个限制,所以想要提醒大家。客观的说,我跟马云是有差距的,如果比懂技术、懂产品,可能马云不如我。但是马云更懂领导力,更懂人性,所以他可以驾驭更大的事业。

最近我也在思考一个问题,现实中有两种领导做派:

一种是「强势型」,领导很能干,什么事都有主意,底下人只要照办就行;

另一种是「无为而治型」,领导越弱,底下人就成长得越好。

既然道理都对,然后我就思考该走哪条路呢?这对我是个挺大的问题!希望说到这个大家不要笑话我,因为在今天的商业社会里,说实话是不受待见的。现在传递的信息吹牛成份大,目的是给大家信心,给团队信心。但反过来,每个人都要在自己的弱项上做一些总结和反思。

■ 带团队的三个坑

如果你是这个阶段的创业者,我希望给你三点建议。公司到了一定规模,很多让你焦虑的问题,归根结底都是人的问题。

1、用人的尺度。过去我其实不太琢磨人性,自己情商也不高。只相信乔布斯的说法,A级人才是不怕挑战的,你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我,很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人,你挑战太厉害了,他就恨上你了。

2、留人的尺度。中国有句古话,叫作「铁打的营盘流水的兵」。当团队里有人离开的时候,肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导,因为他把营盘和兵的关系完全视为单纯的雇佣关系。

对于创业团队来讲,如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作,当作一种解决财务问题的工具,那么这个营盘绝对不会是铁打的,而是纸糊的,稍有风吹草动,就会坍塌。从另一个角度来看,一个公司最宝贵的资产不是理念,更不是宏大的规划,而是人。人是决定事业成败的关键因素。

3、如果我投资一家公司我做的第一件事是什么?我不是整团队,团队就这样子了,短期内也不可能生硬的空降人,找的人跟他能不能合得来?有的时候,说白了就是三个聪明的总司令可能还不如一个愚蠢的总司令好。

■ 我不看好的三种创业者

很多创业者把我上面说的都做到了,我可能依然不够看好他。因为他身上还存在这几个致命的问题。

1、喜欢对标老一辈企业,奉行拿来主义。作为初创公司,我们唯一的机会就是:一定要跟前辈公司、市场巨头玩儿不同的游戏规则。玩儿一样的游戏规则,论情商我们也比不上他们,讲政治更比不上他们关系底蕴的深厚。

然而时代在变,恐龙虽然不是一夜之间灭绝的,经过一个漫长的冰河期后,他们可能就不存在了。因为他们没有意识到:自己并没有重视用户拿到产品以后的体验。只是按照之前屡试不爽的方法建立所谓的品牌。但这个品牌很脆弱,无论花了多少亿在电视台打广告、做标王,一个三聚氰氨的事件就可以把大家对它的信任瓦解,把这个品牌彻底掀翻掉。

很多创业者说,我当然不会学这个,但你今天搜一下贵公司的产品名字,在百度、Google里,前三页不是广告宣传,就是你公司自己发的软文,这和上面的例子并没有本质差别,也对你没有任何意义。

我们长时间以来都在说互联网最虚拟、离用户最近、距离最短,最近看互联网新起来的一些品牌、产品,实际上并不见得花的很多广告费,相反的都是在用户体验上做了改进。

2、动辄把事情提升到行业高度。特别是构造商业模式的时候,很多人很喜欢从行业高度来看,比如中国的教育产业未来有多大,中国医疗产业未来有多大,中国有多少用户。10年前把这些东西写到计划书里是非常流行的,但现在给真正的VC看不能这么写,人家看了会问你:这跟你有什么关系?大而不当,就跟一篇政府报告似的。

如果说融资难,就该跟投资方踏踏实实谈,我解决了什么问题。因为我在市场上发现有很多工厂存在这个问题,所以我做了这个玩意儿,能解决这个问题。这样就让大家很清楚。

3、有一个或多个不可持续的idea,却没有自己的商业模式。希望我们不要做这种机会型公司。原来在中关村,这种公司我自己也待过,他们都没有可持续发展的模式,所以就不断的找机会,有些公司已经做很大了,今天依然在寻找各种各样的项目、机会。

这种生意很可怕,即使挣了几千万,却永远不知道下一个一块钱在哪儿。而反观那些比较伟大的公司,都一定有一个可持续发展的模式,所以我们要谈商业模式。

■ 最好的企业模型

如何形成一个可持续的发展模式,我觉得打造三个模式很重要:第一个是产品模式、第二个是用户模式,第三个是收入模式。

1、产品模式。每个公司的存在,一定是解决了一个问题,这个问题在没有解决之前给用户、市场带来一些痛,这个痛可能是很贵、可能是很不方便。

比如说,360能做成也是运气,当时所有做安全的公司都看不起我们,因为我们确实没在安全领域做过任何事的经验。但有很关键的点,就是当年流氓软件泛滥,每个人的电脑至少中了好几个,天天没事就弹出一些黄色网站或广告,这事没人解决,而360把它解决掉了。当然,我也认为我们当时真的是无欲则刚,但凡有太多对安全领域的野心,这件事又会做砸了。

之前我经常投资失败,很多都是因为产品模式存在问题而上当。所以对于有问题的产品模式,自己做了很多总结。比如时常有人跟我说:哥们儿,我跟中国移动关系不错,有资源,咱们整个公司怎么样?

其实你没有为任何人解决问题啊!你淘第一桶金用这些方式都无可厚非,但当你正儿八经做自己的第一个企业的时候,一定不能这样。 还有很多人不知道是自己的产品是靠推广的力量,还是靠体验在说话,那我给你推荐一个很好的验证,你把推广一停,看它的增长量是不是呱叽就掉下来了。

总的来说,产品就像每个企业的DNA一样,DNA一旦对了,团队弱点不就成长慢点嘛,最终也能成长起来,你今天融不到钱,总会有人给你钱的,这都是时间的问题。但如果你的DNA不对,那就很危险了。因为我觉得产品决定了一个公司的合法性。

2、用户模式。我主要谈谈体验。先请大家思考一个问题:大的电信公司为什么改进不了服务呢?因为电信公司老大的手机都是手下人给配的,也从来不担忧交手机费的问题,永远体验不到用套餐的那些人的痛苦,也不知道怎么交手机费更方便,所以根本不会想到去改进。

我自己在公司里也是体会不了一个用户的感受的,我在一个技术公司,电脑里的软件都是准备好了的,所以说那个环境不真实。因此我一出差或者开会,碰到别人拿电脑,我就一定在别人电脑里装360。每次装完一台电脑,大概都会记满满一张纸,然后回去开会,跟我的员工谈。

当然我没空整天给人装电脑,所以我锻炼了一种技能,就是每当我去用软件、看软件的时候,不自觉的人格就发生变化了,变成了一个什么都不懂,对机器很没有耐心的人,很多产品到我这儿三天两天就死机了。技术人员和我说:周总你怎么能这么用呢?我说用户就这么用的,以前还有用户把CD的托盘当茶托呢。

当然,还有一点要提醒大家,虽然不能不听用户的,也不能全听用户的。每个企业都有一些粉丝用户,这些粉丝用户忠实于你的产品,热爱你的企业,天天在论坛上跟你提应该做这个、做那个,这时候你还是要想清楚为绝大多数用户找共性需求,要听用户的但要加一层过滤。

3.收入模式。跟大家说一个经验,我其实在国内互联网还投了比较成功的公司,像迅雷、酷狗,而这些公司刚开始都是没有VC投的,为什么呢?很多VC都太忙于去盯这个东西未来怎么挣钱,其实看不清是必然的,因为一个孩子刚生出来,你跟我说他长大是当宇航员呢还是当科学家呢?谁知道呢?得看他的潜质。

所以只有你解决问题了,产品迅速铺开了,在用户基础之上再来谈商业模式才是更合理的。有用户基础的产品想做什么都是可以的,如果根本没有用户基础,却要做一系列增值服务,这不就是地基都没有打牢就在那建二楼、三楼吗?

而且,等你的产品被相当的认可之后,再来探索它的收入模式,一定会有很多善于挣钱和营销的人到你公司来。

■ 和巨头竞争的经验

现在大家还是很喜欢谈颠覆式创新,我也一直在揣摩,因为每个人都梦想在自己的行业里把老大给颠覆掉。而且大家都觉得要干很大的事,上来就把巨头给干翻了。其实,不是这样,这是对颠覆的一个误解。

真正的颠覆式创新出来的时候都是微创新,都是别人不在意的。

在今天找一个蓝海,找一个别人没人做过的,怎么可能呢?中国聪明人这么多,你只能在红海里面创造出来一个市场,同时还要应对先入者或者成功者的打击。其实颠覆式创新是马后炮,每个颠覆式创新刚开始大家都不知道它是颠覆式创新,你如果想着上来就颠覆谁,这事可能还真干不成了,因为你的动作太大了。

360刚出来的时候,对自己叫杀毒软件吗?不叫吧?如果它叫自己为杀毒软件,对不起,市场中已经有这个定位了,实际上我们第一步叫杀流氓软件,第二步叫杀木马软件,第三步叫杀毒伴侣,我是对杀毒的辅助。如果你一出来就跟人对抗,我要干掉新浪、我要干掉瑞星,这种是大公司的战略叫相扑战略,小公司的战略叫柔道战略。

这些年,我仔细把乔布斯所有的书都读过,发现有一个脉络,所谓颠覆性的伟大公司,也是一步步花了十年才出来的,不是说一夜之间,我们弄个产品就能跟巨头打了。不能看着人家吃第七个馒头,就天天琢磨这第七个馒头是啥做的,我觉得现在中国的很多公司就是这样,天天在研究苹果的第七个馒头,一吃就饱,他没看苹果前面吃的六个馒头。

最后,我希望送给大家一句话,也是我们内部有一个口号像白痴一样去思考,像专家一样去行动,千万不能反过来像专家一样去思考,像白痴一样去行动。

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责任编辑:溪水

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